Hogyan működik az employer branding azokban a szakmákban, ahol a legégetőbb a munkaerőhiány? Egyáltalán a “kék galléros” munkavállalókat motiválja a munkáltatói márka?
Korábbi blogbejegyzésünkben szélesebb spektrumban írtunk a motivációról. Most az Employer Branding (EB), mint az elköteleződést támogató (frissen elterjedt) módszer és a fizikai munka kapcsolatát vesszük górcső alá.
A munkáltatói márka az innovatív toborzási megoldások elindításának, a foglalkoztatás fenntartásának alapját képezheti – ideális esetben képzi is. A munkaadói márka hatékony kommunikációján keresztül ismerik meg a munkakeresők a munkáltatót, az ő értékeit, erősségeit, arculatát, a foglalkoztatásában rejlő potenciált, és ennek alapján alakítanak ki remélhetőleg pozitív képet (image-et) a szervezetről. Így, ha egy strukturált, jól működő munkáltatói márkát épít egy vállalat, és azt ismerteti meg a potenciális alkalmazottakkal, annak köszönhetően a munkavállalót is sikeresen vonja be a szervezet életébe.
Kulcsfontosságú, hogy szívesen választott munkáltató legyünk, olyan, akit a vállalati működéshez, igényeknek megfelelő emberek választanak, és aki képes kielégíteni dolgozói leginkább vágyott szükségleteit. Az EB-ben az a jó, hogy nem csupán egy marketingfogás. Alkalmazása a szervezet stratégiájának kidolgozására, a célok, értékek, stb. átgondolására “kényszeríti” a vezetőséget.
A munkaerőhiány a legerőteljesebben a fizikai munkakörökben, azon is belül az építőipar területén érzékelhető. Vajon itt is segíthet az EB?
Amennyiben az EB fluktuációt megelőző, munkaerő-megtartó funkcióját vizsgáljuk, érdemes azokra a kutatásokra támaszkodni, amelyek a munkahelyi elégedettség komponenseit mérik.
Egy friss, 2017-es kutatásban a munkahelyi elégedettség előrejelzőit vizsgálták kék galléros munkavállalóknál. A felmérés eredményéből kiderült: a vezetővel való együttműködés, a kommunikáció, valamint a munkatársakkal való jó kapcsolat jár együtt legszorosabban a munkahelyi elégedettséggel. A vezető-beosztott dinamikájában a legfontosabb faktorok, hogy a vezető mennyire ismeri el, becsüli meg beosztottjai munkáját, illetve mennyire veszi figyelembe az ötleteiket, javaslataikat. A kutatás szerint a nők számára még fontosabb ez a faktor.
A Herzberg-féle motivációs elméletre jól reflektál az a 2013-as cikk, melyben a szerző, Elmira Marandi különbséget talált a kék galléros és a fehér galléros munkavállalók motivációs tényezőiben. A fizikai munkát végzőket inkább motiválta a fizetés, a jó munkakörülmények, a jó minőségű eszközök és a biztonság. A HR-es fórumokon, blogokon a korábban említetteken kívül még gyakran megjelenik motiváló, megtartó eszközként a döntésekbe való bevonás és a tanulási lehetőség, a személyes fejlesztési terv is.
Láthatóan az emberi motiváció témaköre jól feltérképezett, motiváló eszközökből sincs hiány. Az eligazodáshoz azonban jó lenne látni egyfajta fontossági sorrendet.
A DSE (Dissatisfaction Satisfaction Engagement) által végzett reprezentatív kutatás alapján a fizikai munkát végzők számára kevésbé fontosak a szervezeti értékek, a társadalmi szerepvállalás és a szervezet társadalmi megítélése. A kilépési szándékot leginkább erősítő hatás a vezető személyén múlik, míg a legkevésbé erős hatás a feladat milyensége. Lefordítva, legtöbben a közvetlen felettes személye miatt mennek el egy munkahelyről, és a feladat pozitív jellege miatt maradnak ott egy munkahelyen. Ez a mintázat egyébként nagyon hasonló a szellemi munkát végzők esetében is.
Most kanyarodjunk vissza munkáltatói márkához! Az EB, ha jól kidolgozott, akkor komplex stratégia mentén működik a szervezetben, és számos fentebb írt módszert felölelhet. Hiszen amennyiben a szervezet image-ével harmonizál, akkor például a feladatok delegálása vagy a döntésekbe való bevonás ugyanúgy része lehet a munkáltatói márkának.
Úgy tűnik azonban, ha az EB-t, kizárólagosan mint megtartási eszközt alkalmazzuk a szervezetben – például anélkül, hogy a vezetők működését megfigyeljük – az nem elegendő. Szervezetfejlesztési szempontból a munkáltatói márkát az alábbi két helyzetben is jól lehet használni a megtartással küzdő szervezetekben:
- Amennyiben már minden “stimmel” (jó vezetők, jó pozíciókban, jó körülmények, jó fizetés, megbecsülés, stb.) akkor az EB-t egy más aspektusban is tudjuk pozícionálni: mint a maslow-i piramisban az önmegvalósítást.
- Ha még nincs minden a helyén, akkor az EB-t is felhasználhatjuk a szervezetfejlesztési folyamatokhoz, a szervezet átstrukturálásához.
Ajánlott bejegyzések:
A bejegyzés trackback címe:
Kommentek:
A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.
