Ki ne élt volna már át olyat, hogy belelkesedett egy jó reklámon. A gyártó ígér fűt-fát a termékről, megbízható garanciát, egy életre szóló élményt, gyors megtérülést, vagy csodálatos változást. Amikor pedig naivan engedünk a csábításnak és kiköltekezve megvesszük a reklámozott árut, kiderül, hogy amit kaptunk, az közel sem váltja be a hozzá fűzött, lelkes reményeinket. Ilyenkor a megvásárolt termék valamelyik sarokban porosodik évekig, míg egy lomtalanításkor ki nem hajítjuk (vagy gátlástalanabbak hasonlóan vonzó körítéssel tovább nem adják egy ismerősüknek). Ez egy termék esetében a rövid távú előnyöket ugyan biztosítja a gyártónak, míg hosszú távon általában elpártolnak tőle a csalódott vevők.
Hasonlóan van ez a vonzónak mutatkozó munkáltatói márkák (employer branding) esetében is, ha a nagy szólamok mögött, az újonnan beérkező dolgozót hidegzuhanyként éri a branding és a szervezeti kultúra közötti jelentős különbség. Márpedig a dolgozók megnyeréséért sok szervezet kínál például lelkes csapatot, önálló munkavégzést, megbecsülésen és bevonáson alapuló vezető-beosztott viszonyt, kreatív munkakörnyezetet, környezettudatos, vagy társadalmi felelősséget vállaló szervezeti attitűdöt. Olyan ígéretek ezek, amelyek, ha nincsenek jelen és nem jellemzik napi szinten a szervezeti kultúrát, akkor hamar hiteltelenné teszik a szervezetet.
Az értékek bemutatása egy erős branding eszköz, főleg a fiatalabb (Z, Y) generációk körében, akik a korábbi generációkhoz képest egyre inkább érték alapon választanak munkahelyet, szemben a juttatások ígéretével.
A ma 20-30 éves fiatalok számára fontos, hogy a munkahely ne csak egy pénzkereseti forrás legyen, hanem olyan életvitelt keretező időtöltés és közösség, ahol a számukra fontos értékek mentén működnek együtt az emberek, így a munka egyben önkifejezéssé és hivatássá válhat.
A hiteltelen szervezetekről szóló vélemények hamar elérik a munkakeresőket, és mint tudjuk, „az internet nem felejt”.
Akinek például fontos a rugalmas és/vagy kötetlen munkavégzés, az nem egy olyan szervezeti kultúrát ért alatta, amiben a kötetlenség a vég nélküliséget jelenti (reggeltől későestig munkavégzés, amikor a vezető bármikor kérhet +1 feladatot). Aki pedig családbarát munkahelyre vágyik, az nem arra számít, hogy rokoni alapon kerülnek be a vezetők a cégbe. Mint ahogy az innovatív munkakörnyezet hallatán sem a rosszul definiált, keretek nélküli feladatokat várja (lásd a munkaköri leírásokban: „és feladata még minden más, amivel munkahelyi vezetője megbízza” :). Mivel pedig a mai világban a hírek gyorsabban terjednek, mint valaha, a hiteltelen szervezetekről szóló vélemények hamar elérik a munkakeresőket, és mint tudjuk, „az internet nem felejt”. A fórumok és kommentfalak hamar megtelhetnek a szervezeti kultúrákat leleplező beszámolókkal.
Jól ismerjük Peter Drucker híres mondását, miszerint „a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”. Aki tehát nem a meglévő szervezeti kultúrájából indul ki a kommunikációs stratégiája megfogalmazásakor és azt nem vizsgálja felül időről-időre a megfelelő fejlesztések, finomhangolások érdekében, az hamar munkaerő problémákkal találja szemben magát.
Ezért hosszú távon csak azok az ön-azonos cégek fognak tudni érvényes és eredményes munkáltatói üzeneteket megfogalmazni, amelyek
- tisztában vannak saját értékeikkel, és ezeket a napi szintű munkában is használják, elvárják,
- szervezeti kultúrájukat ezen értékek alapján, tudatosan alakítják, fejlesztik tovább
- minderről hitelesen és hatásosan is tudnak kommunikálni
- a megfelelő célcsoport felé, a megfelelő csatornákon keresztül tudják a valós képet jól kommunikálni.
Az érvényes és eredményes munkáltatói üzeneteket megfogalmazó cégeknél van igazi összetartás.
Mi kell mindehhez?
- Szervezeti önismeret, vagyis önreflexió a saját napi működésre vonatkozóan (például milyen értékeket vallunk, de nem követünk, melyeket követjük, de nem mondjuk ki, és melyeket nem követjük és így ez jó is nekünk). Ezt szolgálhatja egy jól megtervezett szervezeti diagnózis és munkahelyi elégedettség/elköteleződés mérés.
- A szervezeti kultúra tudatos, kitartó és folyamatos fejlesztése a megkeresni vágyott munkavállalók igényei alapján (pl. innovatív kultúra fejlesztése estén a vezetői attitűd formálásától kezdve, az értekezleti kultúra fejlesztésén át a környezeti tényezők alakításáig sok aspektusa lehet).
- A HR és kommunikációs területek érdemi együttműködése és közös gondolkodása a kifelé és befelé megfogalmazandó üzenetek tekintetében.
- Átfogó, mutatószámokra épülő (mérhető, utánkövethető) employer branding stratégia kialakítása a HireWiser rendszerében, a HR és a kommunikációs területek hiteles információi alapján.
- A tudat, hogy „nem elég szépnek lenni, annak is kell látszani”, illetve ennek a fordítottjai is!
Ajánlott bejegyzések:
A bejegyzés trackback címe:
Kommentek:
A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.
