Munkáltatói márkaépítésről érthetően

• Hogyan tudjuk megértetni egy vezetővel, hogy miért lehetünk hatékonyabbak, ha rávilágítunk egy munkavállaló belső motivációjára és arra építve orvosoljuk a visszatérő problémákat?

Szeretem a magyar nyelv képletességét, egy dolgozói szervezet esetében is nagyon kézzel fogható a hasonlóság az élő szervezetekhez. Ha valakinek problémája támad az egészségével, nagyon nem mindegy, hogy a tünetet kezeljük vagy a betegség valódi okát tárjuk fel és szűntetjük meg. Ugyanígy az önazonosság és az elkötelezettség szintjén is fontos a motiváció mélysége, természete. Itt is komoly különbség van aközött, hogy egy munkatárs látszólag része és részese a célnak, vagy teljes elszántsággal, értve és elfogadva azt, minden rendelkezésre álló eszközével az eredmény eléréséért dolgozik. Nem csak a vezető számára fontos, hogy értse munkatársai motivációját, egy munkavállalónak is ugyanígy igénye és elvárása, hogy átlássa, mi és miért történik a vállalaton belül, mi az Ő helye és szerepe ebben, miért jó ennek részesévé válnia.

Minden szerepében érik az ember                                                                                     

• Mi volt az Ön egyéni motivációja, hogy elkezdjen a belső kommunikáció tudatos előtérbe helyezésével foglalkozni?

Sajátos a helyzetem, hiszen HR-esként, vezetőként, és - nem utolsó sorban - munkavállalóként is tekintek/tekinthetek erre a kérdésre, illetve annak fontosságára. Talán önmagában már ez a tény is elég ahhoz, hogy a kommunikáció fontossága számomra felértékelődjön: hiszen látom, mennyire más szempontokból és milyen eltérő prioritások mentén, mennyire azonos súlyú és jelentőségű szerepe van a megfelelő irányú, tartalmú információáramlásnak. Minden szerepében érik az ember, az évek során tudatosan és a gyakorlatból építkezve mind több tapasztalatra tesz szert ezen a téren is. Idővel a belső kommunikáció veszélyforrásból eszközzé, később kis szerencsével sikertényezővé érik egy vezető eszköztárában.

 Fontos, hogy kellő súllyal kezeljük a kommunikációs folyamatokat, kiváltképp, ha földrajzilag is kiterjedt kultúrákban gazdag környezetben dolgozunk. Egy vállalatnak a legfontosabb értékek szintjén egy nyelvet kell beszélnie és ennek megfelelően a célok tükrében egyetértésben kell haladnia. Az egyének esetében is szokták mondani: akkor is kommunikálunk, ha nem kommunikálunk. Nincs ez másként egy szervezet esetében sem; a kommunikáció hiánya utalhat arra - akár tévesen akár joggal - hogy a vezetés nem szentel figyelmet munkatársaira, nem célja őket a működés részesének tekinteni. A belső kommunikáció magas fokú vezetői figyelmet és elkötelezettséget, nem utolsó sorban erőfeszítést igényel.

• Korosztály-specifikusan milyen eredményeket látunk, például a 40 alatti vagy fölötti korosztály mennyire reagál nyitottan az olyan kiválasztásra, mint amilyen például a gamification módszere?

Jobban szeretek személyiségtípusokban gondolkodni, mint korosztályokban. Úgy vélem, bármennyi idős az ember, lelke mélyén marad igénye a játékra, szórakozásra. Akármilyen területről is legyen szó, van helye a játékos elemeknek, hiszen ilyenkor valóban bevonódik, a rendszer részévé válik a "felhasználó" és ez - ahogy már ezt korábban említettem - kulcsfontosságú mind az egyén, mind a közösség vonatkozásában. Sokkal inkább érzékenynek kell lenni azonban a nyelvezet és az interakciók kiválasztásánál, ha szélesebb célcsoportnak szánjuk az ilyen platformokat, ez teljesen új és újszerű gondolkodásmódot kíván.

A belső kommunikációs stratégiát a külsővel összhangban megtervezni és a napi rutin szintjére átvezetni.

• Van olyan évek óta jól működő belső kommunikációs stratégia, aminek a tervezésénél vagy a megvalósításában részt vett és hazai viszonylatban követendő példaként említene meg?

Szerencsére több vállalatnál, több jó gyakorlatnak is részese lehettem, némelyikben a megvalósítás szintjén is.

Egy nagy pénzintézetnél például az összvállalati kultúra programban vállaltam tréneri szerepet. Itt minden munkatárs részt vett egy olyan többnapos műhelymunkán, melyben a gyakorlatban világítottunk rá a vállalati értékekre és érzékenyítettük a jelenlévőket azok fontosságának irányába. Eközben volt lehetőségük saját élményük és véleményük megosztására is, a közös munka végeztével pedig egy mindannyiuk számára érthető, elfogadható és elfogadott, egységes képpel tértek haza. Ennek a vállalatnak egyébként példásan működő nyitott vezetői kommunikációs politikája is volt. Másik munkáltatómnál egy jól előkészített változásmenedzsment folyamathoz kapcsolódó átfogó belső kommunikációs stratégia részeseként tanulhattam a tervezésről, kivitelezésről és visszamérésről. Ezt követően volt alkalmam egy stratégiai márkaépítéshez kapcsolódóan a belső kommunikációs stratégiát a külsővel összhangban megtervezni és a napi rutin szintjére átvezetni. A tapasztalatom az, hogy jó gyakorlatok rendszerint, a legtöbb helyen léteznek. Hiányosság inkább a téren mutatkozik, hogy mennyire fedik le ezek  a teljes szervezetet, akár a kommunikációs csatornákat, avagy mennyire fenntarthatóak módszertan és befektetett energia tekintetében, nem elfeledkezve a hitelességről sem.

• A toborzási folyamatokban, az új munkatársak integrációjában, majd megtartásában, értékelésében milyen jól és kevésbé jól működő megoldások vannak?

Ha nagyon le szeretném egyszerűsíteni a képet: ahol van kommunikációs aktivitás a fenti témakörökben ott működnek a dolgok, ahol nincsenek ott nem. Sokszor sokan szót ejtettek már róla, de nem lehet elégszer elmondani: a toborzási folyamat nem ér véget a munkába állással. Óriási szerepe van az integrációnak és a bevezető képzésnek. Szinte olyan, mint egy kisgyermek esetében az első néhány évnek, mely aztán személyiségének alapjait rögzíti is. A későbbiek során természetesen ugyanúgy figyelmet kell szentelni a megfelelő információáramlásra, hiszen kellenek a célok a tudatos munkához és szükségesek a visszajelzések a személyes fejődéshez. Saját magam tapasztalom, hogy sokszor egy kevés - vagy a szokásosnál kicsivel több - figyelem rengeteget mozdít az együttműködések minőségén. A szervezeteknek pedig ugyanúgy szükségük van a dolgozói visszajelzésekre, mégha erről hajlamosak is néha megfeledkezni.

Jelenlegi pozíciómban egy dinamikusan növekvő kis iroda fejlődési szakaszában vállalok fontos szerepet. Elmondható itt is, hogy a cég működésének kulcsa a kommunikáció. Nem pusztán a munkatársakhoz kötődő feladatok kapcsán gondolom így. Minél laposabb egy szervezet, annál tetten érhetőbbek a működés kritikus pontjai, és akár belső, akár külső kommunikációról beszélünk, mindkettő lehet úgy a probléma, mint a megoldás része.